Cuánto debe durar una implementación

Por qué las implementaciones se alargan

Rara vez por la parte técnica. Se alargan por cuatro razones, y las cuatro se pueden ver venir desde antes de firmar.

1. Decisiones que no tienen dueño

El proyecto llega a un punto donde alguien de la empresa tiene que decidir algo. Desde qué fecha aplica el cruce entre la orden de compra y la factura. Cuál es la lista de precios que vale cuando el vendedor tiene una y el jefe de compras tiene otra. Quién aprueba un pago por encima de cierto monto. Ninguna de esas la puede tomar el equipo técnico, y cada una que se queda dando vueltas entre el gerente financiero y el socio es una semana que nadie recupera.

2. Datos que no existen

Y acá la palabra importante es «existen», no «están en otro formato». El acuerdo de precios con el proveedor que se pactó por teléfono y nunca se escribió. El maestro de productos repartido en tres archivos de Excel, cada uno con su propia manera de escribir la misma referencia. Los contratos laborales que están en una carpeta, en papel. Cargar eso es construirlo desde cero, y toma el tiempo que toma construirlo.

3. El alcance que crece por dentro

Arrancaste con contabilidad y compras. En la semana dos alguien dice «ya que estamos, metamos también los activos». Cada «ya que estamos» es una semana, y ninguno aparece en el acta.

4. Querer arrancar con todo a la vez

Cuatro áreas, seis sedes y tres razones sociales en la misma fecha de salida. Es la forma más común de que un proyecto no termine nunca, y la más fácil de evitar: se decide qué sale primero y se escribe.

Qué pasa en esas semanas

La forma de hacer la puesta en marcha cambia el riesgo por completo. En una migración a fecha fija, el sistema viejo se apaga un día y el nuevo arranca al siguiente; si algo no cuadra, te enteras operando. En una operación sombra el sistema nuevo convive con el viejo unas semanas, se comparan los resultados de los dos y solo entonces se apaga el anterior. Cómo se compara cada semana está contado en migrar sin apagar lo que tienes.

Ahí está también la respuesta al argumento que aparece en toda junta, el de cómo explicarle a los socios que lo que ya se gastó hay que botarlo. No hay que botarlo el primer día.

Mavox trabaja así y sale en vivo entre 3 y 9 semanas. Migra el histórico completo, de modo que la empresa no empieza desde saldos iniciales, y trabaja con lo que exportes de tu software contable, de tu ERP actual o del desarrollo que te hicieron a la medida. La implementación se paga a los tres meses de estar operando, y si decides no seguir, no se paga. Si en la primera conversación se ve que tu caso va por el extremo largo del rango, se dice ahí y no en la semana seis.

Qué depende de ti

Esta es la parte que las propuestas no escriben, y es la que decide si son tres semanas o nueve. Buena parte de lo que falta para salir en vivo no es programar. Es decidir o cargar un dato.

• Desde qué fecha empieza a contar un control. Si el cruce entre la orden de compra y la factura se enciende contra todo el histórico, traba a todos los proveedores el mismo día. Es una decisión tuya y de las que se quedan quietas un mes.
• Cuál es la lista de precios pactada con cada proveedor. Sin ella, comparar lo que te cobran contra lo que acordaste no tiene contra qué comparar.
• Quién aprueba qué, y a partir de qué monto.
• Cuáles áreas entran primero, y cuáles esperan a la segunda salida.

Ninguna de las cuatro la puede resolver el proveedor, y las cuatro se pueden adelantar antes de firmar.

Qué tener listo antes de arrancar

Si quieres que el proyecto vaya por el extremo corto del rango:

1. Un dueño del proyecto de tu lado, con autoridad para decidir y tiempo real en la semana. No un comité.
2. Acceso a tu información actual, y la certeza de que la puedes sacar. Pídelo hoy, no en la semana dos.
3. La lista de las decisiones que solo tú puedes tomar, con fecha y responsable.
4. Un alcance escrito: qué áreas entran en la primera salida y qué queda para después.
5. Los datos que hoy no existen, identificados. Mejor saber en la semana cero que el maestro de productos hay que armarlo.

Cómo se paga también protege el plazo

Pagar por horas de consultor alinea mal los incentivos, porque entre más dure el proyecto más se factura. Pagar por entregable recibido convierte el plazo en un asunto de las dos partes. Pide la propuesta con los entregables escritos, qué es cada uno y cómo se sabe que quedó, y vas a tener un plan sin necesidad de entender la parte técnica.

Cuándo no van a ser tres semanas

Por honestidad, porque es la parte que las propuestas no escriben:

• Cuando entran muchas áreas y muchas sedes en la primera salida.
• Cuando hay información que no existe y hay que construirla.
• Cuando la empresa tiene varias razones sociales que hay que ver por separado y consolidadas.
• Cuando las decisiones de la lista de arriba no llegan.

Ninguna de esas hace fracasar un proyecto, pero todas mueven el número, y es mejor saberlo en la primera reunión que en la semana seis.